项目型组织结构（项目型组织结构的优缺点） -凯发天生赢家

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在信息化建设的过程中会存在不同类型的项目，存在差异性，需要采用针对性的项目管理方法。it项目的类型包括：传统项目实施管理、敏捷项目管理、复杂项目群管理。

针对不同的项目类型采用针对性的项目管理方法。

jeff2-项目管理方法

it项目管理是一个复杂的过程，对项目管理阶段明确的划分将有助于提升项目质量；定义每个阶段的目标、主要活动和主要成果，是建立集团未来it项目管理规范的基础。it项目主要分4个阶段：立项，计划，建设，评估。

项目管理阶段从高层次上定义了项目管理的阶段，针对it建设项目，每个阶段又可以划分为若干个过程；以建设阶段为例，可以划分为以下过程。该过程仅适用于it软硬件项目；咨询类项目的过程与此有一定差异。it项目建设细分为5个阶段：调研，设计，实施，测试及部署，运维及知识转移。

良好的项目组织结构有助于从组织的角度保证项目的正常开展，明确项目组成员的职责，对项目过程中遇到的问题及时进行处理，有效控制项目风险。项目组织结构的每一个层次，都应由集团与项目实施方共同组成，从而建立良好的配合机制。

从信息化项目类型上说，大致可以分成信息引领型、业务引领型和领导驱动型。针对不同类型的信息化项目，采用的建设方式和职责分工有所不同。信息引领型项目主要是从信息化技术角度出发，提供对业务和职能的支持，如门户和oa类项目。业务引领型主要是以业务为主导，it部门提供凯发天生赢家的技术支持，如各板块的专业应用系统。领导驱动型主要是集团或板块公司管控或管理类项目，由领导层主导，业务和it部门协作完成。

需求分析阶段、系统设计阶段由业务部门批准，信息管理部门负责、支持项目的正常进行，实施方进行相应的咨询。系统实现、系统测试、系统上线和维护阶段则由信息管理部门批准，业务部门和实施方依具体情况提供咨询、支持或负责项目的实施。业务部门和信息部门在不同阶段工作分工各有侧重，且互为补充，充分体现“业务部门主导，信息部门协调”工作机制内涵。实施阶段的职责分配如下：

• 需求分析阶段：业务部门负责，信息部门提供支持，实施方提供咨询；
• 蓝图设计阶段：业务蓝图由业务部门牵头负责，系统蓝图由信息部门负责，实施方提供咨询；
• 系统实现阶段：信息部门负责，实施单位负责系统配置开发，业务部门提供业务功能实现意见；
• 系统测试阶段：信息部门负责，系统功能测试部分由业务部门负责，实施方提供咨询和支持；
• 系统上线和维护：信息部门负责，业务部门提供支持，实施方负责系统上线和维护具体工作。

jeff7-项目职责分工

以信息管理中心为核心联合业务部门组建项目管理办公室（pmo），整合业务与信息化能力、统一协调项目群建设，保障信息化战略规划落地。

设立项目管理办公室统一协调信息化项目实施和项目群管理，保障信息化战略规划的落地。随着信息化建设的需求增加，it项目快速增长，为了统一协调和管控it项目，并实现资源共享，建议加强对项目群的管理，实现信息化建设项目采用纵向专业部门分工合作，横向由各系统项目贯通建设。